Как дать первые комментарии СМИ в критической ситуации
Автоматическая реакция на кризис не всегда самая правильная, а давление со стороны журналистов может усиливать стресс. Главная цель первых комментариев для СМИ — показать человечность компании и готовность нести ответственность.
Выражайте сожаление, но не признавайте вину
Выразите сожаление о том, что произошло, и сочувствие тем, кто пострадал. Не говорите о вине, но открыто признавайте, что ваша компания готова нести ответственность за произошедшее.
Признавайте ответственность, но не обещайте компенсаций
Пока руководство компании не приняло окончательного решения, как исправлять последствия негативного события, не стоит давать конкретных и даже расплывчатых обещаний. Нарушение таких скоропалительных обещаний будет крайне негативным для репутации компании.
Обещайте разобраться, но не пускайтесь в пространные объяснения
Даже если причины кризиса кажутся очевидными в текущий момент, стоит взять таймаут на то, чтобы согласовать точную позицию компании.
Лучшая тактика PR в кризисной ситуации — не следовать первым порывам и, не отказываясь от общения с журналистами, уклоняться от конкретных заявлений до тех пор, пока не будет сформирована четкая позиция компании.
Как сделать заявление для СМИ, если вина компании неочевидна: технология 3R
Технология 3R помогает в управлении репутацией бренда в случаях, когда ущерб значителен, но нет прямой вины компании в произошедшем. Она помогает не стать мишенью для негатива и при этом сохранить расположение аудитории и сильную позицию в диалоге с журналистами.
Технология 3R построена на трех узловых точках: Regret (сочувствие) — Reason (причины) — Remedy (решение). Хрестоматийный пример обращения, построенного по такой схеме — знаменитая речь президента Рональда Рейгана, которую он произнес после взрыва «Челленджера» в 1986 году.
Regret — сочувствие
Прежде, чем говорить о причинах и давать решение, следует проявить сочувствие и выразить сопереживание.
Основной посыл, который должен звучать в вашем сообщении: мы понимаем ситуацию и несем ответственность (не вину!), но в первую очередь в этот момент мы разделяем чувства пострадавших.
Смотрите при этом в глаза или в камеру интервьюера и используйте паузы. Это поможет показать, что ваше отношение к происходящему серьёзно и сделает ваши следующие слова весомее. Если с заявлением выступает спикер, научите его этому.
Как сделал это Рейган в сообщении о гибели «Челленджера»:
«Сегодня день скорби и памяти.Трагедия челнока «Челленджер» потрясла нас с Нэнси до глубины души. Мы знаем, что разделяем эту боль со всем народом нашей страны. Это поистине национальная утрата. В отличие от семей семерых, мы не можем почувствовать всю силу удара, который нанесла эта трагедия. Но мы чувствуем потерю и не перестаем думать о вас».
Reason — причины
Как можно раньше объясните, что стало причиной кризиса, при этом избегайте оправдательного тона.
Заявляйте несколько версий, которые вы проверяете, или разукрупняйте событие, говоря о том, что оно «больше вас». Например, у вас может быть несколько гипотез о причинах катастрофы: это может быть и природное явление, и сбой компьютерных систем, и человеческий фактор — вы тщательно проверяете каждую из них и обязательно сообщите общественности об итогах расследования. Или подтверждайте, что произошло ужасное, и мы будем помнить об этом, как обо всех подобных трагедиях, которые мы наблюдали на пути развития этой важной для всех отрасли производства.
Рейган смещает фокус внимания слушателей с одного инцидента на всю историю освоения космоса:
«Это поистине национальная утрата. Мы привыкли к чудесам столетия. Нас трудно изумить. Но вот уже 25 лет космическая программа США делает именно это. Мы уже свыклись с мыслью о космосе, и наверное, забыли, что все только начинается. Мы все еще пионеры».
Давайте информацию порциями, даже если вам все ясно с самого начала. Не переставайте заниматься проблемой: сначала вы в процессе выяснения причин, потом — в процессе исправления. Так вы выиграете время и будете иметь в запасе данные, которыми сможете «перебить» новую информацию, которая может появиться в прессе и сыграть против вас в будущем.
Remedy — решение
Объясните, что вы намерены предпринять, чтобы компенсировать ущерб.
Четко и ясно объясните алгоритм действий получения компенсации: кто может рассчитывать на помощь, куда обратиться и что сделать..
Иногда вместо общей компенсации продуктивнее оказывать адресную поддержку и привлекать прессу для освещения этих отдельных случаев: как и кому помогли, что конкретно сделали.
Декларируйте «задел на будущее», если компания продолжает работу в условиях, сопряженных с риском.
Как делает это Рейган:
«Мы продолжим наши исследования космоса. Будет еще много полетов и много экипажей. Этим ничего не заканчивается. Наши надежды и наши путешествия продолжаются».
Сделайте выводы. Не всегда можно исправить то, что случилось, но любое событие можно обернуть в свою пользу, если сделать из него правильные выводы. Рассказать общественности о том уроке, который вы получили, следует обязательно, это добавит вам репутационных очков.
Как общаться со СМИ, если негативное событие случилось по вашей вине: сторителлинг
Бывает, что негативное событие происходит по вине компании, и это очевидно. В этом случае необходимо выработать четкую официальную позицию по поводу произошедшего и донести ее таким образом, чтобы это вызвало сочувствие и доверие. В этом поможет технология сторителлинга в СМИ.
Например, компания не построила вовремя здание детской поликлиники. Попробуем «сохранить лицо» в глазах публики.
История в 6 шагов
- Экспозиция: «Жили-были…»
На первом шаге вы вводите слушателя в курс дела. Например, в истории о проваленных сроках строительства, это может выглядеть так:
«Я главный инженер в компании N уже 5 лет, отвечаю за то, чтобы качество наших работ соответствовало стандартам, а сроки — смете». - Образ героя: «И каждый день он делал…»
На этом шаге вы рисуете образ «героя», которому в будущем будут сочувствовать.
«Каждый день я начинаю с проверки плана работ на день по всем нашим объектам и координации работы строительных бригад. В течение дня организую безостановочную работу на ближайшие несколько дней: кому что куда доставить, где проверить качество, чтобы запустить следующий этап строительства. Если возникают трудности или сбои, вместе с командой инженеров ищу альтернативные решения, чтобы выполнить обязательства перед клиентами». - Завязка: «Но однажды…»
Здесь нужно описать конфликт, заложенный в историю.
«В марте мы выиграли тендер на строительство поликлиники. Сроки были очень сжатые, и важным нюансом было запустить отопление до начала отопительного сезона. Если не успеть, то придется или откладывать отделочные работы до весны, или отапливать здание тепловыми пушками. То есть или нарушать сроки, или превышать смету». - Перипетии: «И поэтому…», «И из-за этого…»
В этой части показываем драматическое развитие сюжета: как возникали сложности и препятствия, и сколько усилий и изобретательности прикладывал герой, чтобы их преодолеть.
«Чтобы успеть в срок, мы заранее заключили договоры на поставку отопительного оборудования и тщательно контролировали сроки строительства. В июне стало понятно, что мы не укладываемся — тогда наняли 2 новых бригады. В августе «коробка» была полностью построена. Увы, в реальности пуск тепла в здание откладывался — поставщик сообщил, что задерживает поставку теплового оборудования на 2 месяца. Мы решили запустить тепло по временной схеме: нашли другого поставщика, собрали документы и пошли согласовывать временную схему с минимумом оборудования с администрацией и теплоснабжающей организацией. Смонтировали оборудование по временной схеме, сдали монтаж контролирующим органам и провели пуск тепла. Работы не встали, зимой мы провели отделку в теплом здании. Поставщик теплового оборудования тем временем обанкротился». - Изменения: «В результате… »
Подводим итог.
«В итоге, несмотря на все наши усилия, мы не успели к сроку закончить работы по отоплению в полном объеме. Чтобы здание было сдано, нам всё ещё нужно дозаказать тепловое оборудование, смонтировать его и получить добро от контролирующих органов». - Мораль: «Это научило нас…»
Делаем выводы, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.
«Мы поняли, что гибкость и изобретательность не всегда достаточны там, где мы зависим от внешних поставщиков. Мы пересмотрим наш подход к проверке контрагентов».
Метод сторителлинга помогает сообщать о провале, произошедшим по вине вашей компании, минимизируя потери для репутации. Иногда вы даже можете остаться героем в глазах аудитории.
Когда нужен антикризисный пиар, задача пресс-службы — сохранять спокойствие и точно следовать цели коммуникации. Вы должны четко понимать, какие смыслы хотите «поселить в головах» СМИ и общественности. Технология 3R и сторителлинг — это инструменты антикризисного PR, которые помогут сформулировать и донести ваши тезисы таким образом, чтобы критическая ситуация не только не нанесла ущерб репутации вашей компании, но и прибавила ей очков доверия.
Тестовый доступ