Корпоративная культура и корпоративная среда в России: сложившиеся практики и будущее глазами экспертов

Для начала представим участников дискуссии.

Алексей Фирсов

Генеральный директор ЦСП «Платформа», вице-президент РАСО

Юрий Погорелый

Заместитель Генерального директора, группа «Интерфакс»

Ольга Голышенкова

Президент Ассоциации граждан и организаций по содействию развитию корпоративного образования «МАКО»

Юлия Шаркова

Директор проектов управления корпоративной культуры, Сбер

Евгения Хейнман

Руководитель управления по привлечению и развитию бренда работодателя Т-Банка

Елена Коннова

Директор по корпоративным коммуникациям, X5 Retail Group.

Марина Войтенко

Руководитель направления по корпоративной культуре, «Норникель»

В последнее время о корпоративной культуре говорят довольно много — она стала эффективным инструментом для HR- и PR-стратегий компании. В обсуждаемом исследовании Алексей Фирсов, генеральный директор ЦСП «Платформа», предлагает ввести понятие корпоративной среды и отделить его от понятия корпоративной культуры. В статье не раз будут встречаться оба термина, поэтому мы решили объяснить, что это такое и в чём между ними разница.

Чем отличается корпоративная среда от корпоративной культуры

Корпоративная культура — это зафиксированная во внутренней  политике компании ценностная установка, которая формулируется сверху и обеспечивает её идентичность и преемственность ключевых практик.

Корпоративная среда — это то, как именно применяются корпоративные ценности в повседневных практиках: организация рабочего пространства и производства, регламенты и кодексы.

Таким образом, среда — производная культуры. Кандидата на должность может привлекать корпоративная культура — она открыто постулируется, а с корпоративной средой он столкнётся непосредственно на месте работы.

Алексей Фирсов Генеральный директор ЦСП «Платформа», вице-президент РАСО

«Нам показалось важным провести разделение понятий корпоративной культуры и корпоративной среды, так как мы видим здесь два процесса. С одной стороны, есть жёсткий каркас ценностной культуры, который компания формулирует публично на уровне топ-менеджмента и стремится распространить сверху вниз на все уровни управления. Дальше этот импульс начинает преломляться через различные факторы (география, традиции, амбиции компании, стадия её развития, особенности отрасли и так далее).То, что формируется через это преломление, мы и назвали средой. Это то, что окружает человека непосредственно внутри компании — от интерьера офиса до регламентов и неформальных традиций».

Почему развитие корпоративной среды актуально для бизнеса

Мы выделили несколько факторов, подталкивающих компании к развитию средовых практик.

• Запрос общества

Общество меняется, становится более сложным, вместе с ним меняются и запросы аудиторий. Если раньше людей привлекали крупные известные компании, то сейчас магия больших брендов перестаёт работать. Аудитория ждёт от корпораций чего-то большего: ценностного наполнения, гибкости, определенной культуры взаимодействия. Вот что говорит исследование об ожиданиях сотрудников:

• Экономическая выгода

Звучит парадоксально, но корпоративная среда, отвечающая запросам сотрудников, экономит деньги бизнеса. Опрос, проведенный «Платформой», показывает, что респонденты готовы работать за меньшие деньги, если им предлагают более привлекательную корпоративную культуру. Если в этой точке развития не происходит, то компании будут вынуждены доплачивать сотрудникам ради их удержания.

• Добавленная стоимость

Креативная среда меняет границы между работой и личной жизнью, позволяет компании «захватывать» часть личного времени. Люди начинают воспринимать работу как инвестицию в собственное развитие, поэтому готовы перерабатывать. По данным исследования, почти половина опрошенных выберет компанию с более демократичной культурой, даже если там ненормированный график работы. 

• Необходимость отвечать на многочисленные внешние вызовы

Эксперты исследования утверждают, что прогрессивность корпоративной культуры определяется не «бирюзовостью» или демократичностью, а её способностью держать удар в условиях кризиса. По мнению экспертов исследования, для этого корпоративная среда должна обладать следующими качествами: 

— разнообразие позиций, 

— воля к изменениям, 

— готовность менять позицию и согласовывать её с сотрудниками или контрагентами,

— адаптивность, то есть способность быстро анализировать обстановку и внедрять изменения. 

Юрий Погорелый Заместитель генерального директора, группа «Интерфакс»

«Прошли времена, когда за сплочение трудового коллектива отвечал не самый главный человек в отделе кадров, который вешал стенгазету или организовывал скучные мероприятия. Сейчас вопрос развития корпоративной среды — это вопрос выживания компании. Самое время вспомнить заезженную, но по-прежнему актуальную цитату Питера Дукера: «Культура ест стратегию на завтрак». Это правда. Что бы мы ни хотели изменить в компаниях, особенно в крупном и среднем бизнесе, без создания среды движение вперёд невозможно».

Какие виды корпоративных сред сложились в России

В исследовании «Платформы», РАСО и СКАНа эксперты впервые попытались очертить контуры корпоративных миров, свойственных российскому бизнесу де-факто. Получилась мозаичная картина, в которой параллельно существуют 7 видов среды.

1. Платформенная технократичная среда

Плюсы: высокая целеустремлённость и мотивированность, большое количество операций на предельных скоростях.

Минусы: выгорание персонала, жёсткие KPI, гиперпрагматика.

Привлекательность для персонала: возможность долго идти к цели с промежуточными результатами.

Примеры: X5, Т-банк, Яндекс, Альфа-банк.

2. Персоналистская среда

Плюсы: чёткий центр ответственности, опора на лучшие качества сильного руководителя.

Минусы: субъективизм и ошибки руководителя.

Привлекательность для персонала: возможность диалога по вертикали, эмпатия со стороны руководства.

Примеры: «ВкусВилл», РМК

3. Традиционалистская среда

Плюсы: высокая сплочённость коллектива на основе ценностной близости.

Минусы: замкнутость, низкая внутренняя мобильность, ценности выше бизнес-процессов.

Привлекательность для персонала: возможность работать в подходящей ценностной среде.

Примеры: «Татнефть», ЭФКО, «Сима-ленд».

4. Жёсткая административная вертикаль

Плюсы: дисциплина, быстрая управленческая мобилизация, способность решать сложные задачи.

Минусы: сниженная гибкость в принятии решений, меньшее внимание к рентабельности.

Привлекательность для персонала: материальная мотивация как компенсация внутреннней жёсткости, лоббистский потенциал.

Примеры: «Роснефть».

5. «Министерский» тип

Плюсы: высокая социальная защищённость, управленческий опыт, понятные правила игры, долгосрочность планирования.

Минусы: низкая внутренняя динамика, неустойчивость в конкурентном поле.

Привлекательность для персонала: насыщенный социальный пакет, принадлежность к масштабному бизнесу. 

Примеры: «Газпром».

6. Классическая корпорация

Плюсы: понятные правила игры, высокая гибкость по сравнению с госструктурами, долгосрочность планирования. 

Минусы: недостаточный админресурс по сравнению с компаниями административного типа.

Привлекательность для персонала: стабильность, престиж, долгосрочный карьерный трек.

Примеры: «Норникель», «Русал», НЛМК, «Евраз», «Лукойл».

7. Динамическая корпорация

Плюсы:  высокая целеустремлённость, дисциплина в сочетании с гибкостью, право на эксперимент.

Минусы: выгорание персонала, особенно на этапах позднего развития карьеры.

Привлекательность для персонала:  возможность развития, инновационность, высокая внутренняя мобильность.

Примеры: «Газпром нефть», «Северсталь», СИБУР.

Эксперты, участвовавшие в опросах для исследования, называли компании, в которых они замечают трансформацию по многим областям развития корпоративной культуры. Чаще всего это были Сбер, «Газпром нефть», Яндекс, Т-Банк, СИБУР и X5 Group.

Интересно, что респонденты, не являющиеся экспертами (работники корпоративного сектора, потребители деловых новостей), называли преимущественно Яндекс, Сбер и «Газпром». Это отличие в восприятии лидеров-брендов можно объяснить тем, что эксперты опираются на глубокое понимание «начинки» корпоративных миров и оценивают их по критериям эффективности, а представители «широкой публики» ориентируются на собственный потребительский опыт и массовую рекламу.

Также немалую роль в особенности восприятия играют отраслевые стереотипы. Привлекательной корпоративной культурой для массового потребителя являются IT-компании и компании банковского сектора — современные, цифровые, динамичные, ориентированные на молодых специалистов. Это подтверждают данные исследования.

Чтобы у различных аудиторий сложилось определенное представление о корпоративной среде компании, необходимы коммуникационные усилия PR-специалистов. Мы в СКАНе проанализировали позитивные сообщения в СМИ о самых заметных российских компаниях и составили топ-40 брендов, лидирующих в публичном продвижении корпоративных ценностей.

Отдельный интерес представляют данные, которыми на экспертной сессии поделилась Ольга Голышенкова, президент Ассоциации «МАКО». Она изучает корпоративные культуры с точки зрения национального кода. Ей удалось выделить 5 российских культурных особенностей, которые она называет «формулой российской производительности труда»:

• Стремление к общинности (в противовес индивидуализму). Всё больше молодежи ищет в компаниях семью, общину и заботу. Нередко в исследованиях респонденты так и пишут: «Я ищу компанию, где обо мне будут заботиться».
• Первопроходчество. Людей привлекает и заряжает не столько лидерство в чём-то, сколько открытие новых горизонтов, инновации. Этот культурный код особенно хорошо раскрывается в лидерах-визионерах. 
• Не следовать, а идти вместе. Люди откликаются и становятся вовлечённее, когда делают что-то коллективно и разделяют ответственность вместе с лидером. 
• Личное доверие как основа сообщества. По мнению Ольги, сообщества в России строятся не от среды, а от личной связи, которая приводит в эту среду. Если есть доверие к конкретной персоне, то за ней последуют от среды к среде, а не наоборот.
• «Больше, чем я». В России человек включается в процесс гораздо интенсивнее, когда речь идёт о чём-то общем, большом, масштабном. В этот момент он готов сделать ради чего-то или кого-то (семьи, идеи, команды) больше, чем ради себя.

Ольга Голышенкова Президент Ассоциации «МАКО»

«Если компания не является глобальным бизнесом, то она должна учитывать локальные культурные коды, которые органичны для нашей социокультурной общности. Это и есть те точки, где у людей включается энергия, и они становятся более эффективными».

Должна ли быть единой культура внутри компании

Ранее компании стремились к единым ценностям и единой среде, но в последние годы наблюдается кризис идеи гомогенности в больших структурах. Это происходит по ряду причин: 

• Общие ценности по-разному интерпретируются на разных уровнях управления. 
• Между управленческими и производственными уровнями существует заметный культурный барьер. 
• В компаниях платформенного типа команды формируются лидерами, которые выражают индивидуальный подход. 

В таких компаниях, как Сбер, «Ростелеком», Яндекс, уже происходит переход к концепции многоядерной культурной структуры с общей ценностной рамкой.

Юлия Шаркова Директор проектов управления корпоративной культуры, Сбер

«Для нас идея гомогенности корпоративной культуры перестала быть актуальной, когда мы определили себя не просто как банк, а как технологическую компанию, которая стремится приносить больше пользы обществу. С одной стороны, человек, перемещаясь по организации, должен чётко понимать, что он находится в Сбере, а с другой — нужно подстраиваться под разные категории сотрудников для роста их продуктивности. Например, у нас есть культурный профиль тех, кто работает с клиентом в сети, и тех, кто занимается разработкой продуктов. Здесь включаются разные рычаги, и отношения тоже должны строиться по-разному. Даже такая простая вещь, как обращение без отчества или по отчеству внутри коллектива, где-то сработает в плюс, а где-то — в минус».

Евгения Хейнман Руководитель управления по привлечению и развитию бренда работодателя Т-Банка

«Корпоративная культура Т-Банка изначально гетерогенная. Есть культура продаж, качественного, эффективного взаимодействия с клиентами с понятным и прогнозируемым результатом. Есть креативная культура, там среда более фривольная: нет скриптов действия, больше свободы, больше дизрапта. Гомогенности не должно быть, она ведет к стагнации. При таких масштабах, как у нас и у наших коллег по индустрии, как минимум по три, а то и больше культурных ядер, код которых разительно отличается, равно как и паттерны поведения».

Однако, при всей неоднородности культур, должно быть то, что их объединяет — некая ценностная рамка, в пределах которой компания сохраняет свою идентичность.

Елена Коннова Директор по корпоративным коммуникациям, X5 Retail Group.

«Мы в компании говорим, что Х5 — дом разных культур. «Пятерочка», «Перекрёсток» или «Много лосося» не должны иметь одну культуру, они работают каждый по-своему, на разного потребителя. Но среда у нас общая, она держится на общих ценностях. И нам пришлось вложиться всей командой, чтобы сделать их не «бумажными», а реальными, чтобы наши главные ценности — клиент, партнёрство, результат, инновации — действительно проговаривались во всех рабочих диалогах, будь то клиентский кейс или разработка инновационного проекта».

Юрий Погорелый Заместитель генерального директора, группа «Интерфакс»

«У нас есть люди, которые пишут новости, и люди, которые делают СКАН, — и всё это разные культуры. Но есть между ними и кое-что общее. Смысл всех продуктов “Интерфакса” заключается в том, чтобы что-то непонятное сделать понятным. И нам удалось этот репортёрский подход развить даже в разработчиках, которые ищут способы донести какой-то сигнал до клиента и изменить его представление о реальности. Этот журналистский подход буквально опылил весь “Интерфакс”».

Примеры корпоративных культур в российском бизнесе

В основе любой корпоративной культуры лежит одна большая идея, на которую нанизываются остальные ценности. Давайте посмотрим, как это работает на практике.

Сбер: идея человекоцентричности

В 2023 году Сбер вписал человекоцентричность в свою стратегию как основу коммуникаций, внешних и внутрикорпоративных. Об этом можно также прочитать в нашей статье по мотивам летней сессии Медиасреды Как 2024 год меняет PR-отрасль и медиарынок: наблюдения экспертов.

Раскрытие этой  идеи в компании идёт через построение жизненного мира клиента. Для бизнеса есть свои выгоды: происходит гуманизация бренда, преодоление тяжести большой структуры. Однако есть и свои ограничения: на некоторых уровнях идея расходится с практикой, и человек по-прежнему остаётся функцией. 

«Норникель»: корпоративная солидарность

Компания запустила программу для персонала «Цифровой инвестор», в которой может участвовать каждый сотрудник «Норникеля» со стажем более одного года. Программа производит распределение акций компании среди персонала, после чего работники могут рассчитывать на доход от продажи или периодические выплаты. Другими словами, работник превращается в совладельца компании, а значит лично заинтересован в её процветании и в собственной эффективности. Стаж работы определяет акционерный вес, поэтому растёт не только мотивация на местах, но и происходит удержание персонала. 

Марина Войтенко Руководитель направления по корпоративной культуре, «Норникель»

«Наша задача — построить такую модель отношений с сотрудником, где каждый получает вознаграждение за командную работу, и понимает, что может влиять на общий результат. Отдельным треком и в поддержку программы мы проводим вебинары, на которых помимо особенностей инвестирования сотрудники узнают, как планировать семейный бюджет, на чем можно сэкономить и как копить деньги. Это помогает развивать корпоративные ценности и заботиться о финансовом благополучии».

Т-банк: идея клиентоцентричности

В компании эту идею ещё называют «дофамином для клиентов». Т-банк озвучивает свою бизнес-миссию как стремление быть спутником клиента, предоставлять ему первоклассные и удобные интерфейсы, угадывать его предпочтения и сценарии взаимодействия с банковскими услугами. Благодаря этому внутренняя структура компании выстраивается через быстрый, гибкий ответ на клиентский запрос. 

СИБУР: целеполагание, ресурсы, контроль

Даже в консервативных отраслях, которые редко ассоциируются с передовой корпоративной культурой, происходят заметные изменения, флагманом которых выступают такие компании, как СИБУР. По словам Алексея Фирсова, когда для исследования спрашивали сотрудников СИБУРа «на какую компанию вы больше похожи? с кем себя сравниваете?», они называли не организации в собственном индустриальном секторе, а технологичные компании вроде Сбера. 

Корпоративная среда СИБУРа основана на трёх ценностях. Во главе угла — целеполагание: действия начинаются только тогда, когда ясна задача. Вторая ценность — ресурсная обеспеченность: команды формируются по принципу комплементарности, чтобы включать сотрудников с различными компетенциями. И третья ценность — строгий контроль.

Как будет развиваться корпоративная среда в России

Инерция старой модели корпоративной среды по-прежнему сильна. Ей свойственны ручное управление и жёсткий механизм исполнения, которые позволяют агрессивно двигаться на рынке и быстро мобилизовываться. Однако такая модель стремительно теряет популярность среди новых поколений и креативных групп. К тому же низкий уровень адаптации к изменениям будет приводить ко всё большей неустойчивости бизнеса. 

Алексей Фирсов с командой исследователей «Платформы» отмечают несколько трендов, которые будут способствовать развитию новых моделей корпоративной среды: 

• Ценность диалога — дистанция между властью и исполнением будет сокращаться, а внутренние взаимодействия в компании возрастут.
• Выход за горизонт «просто бизнеса» — на корпоративную среду будут влиять общественные ценности, компании будут стремиться обозначить свою миссию.
• Восприятие сотрудника в качестве партнёра — компании всё чаще будут брать курс на удержание персонала, рост его мотивации и создание комфортной среды.
• Раскрытие потенциала через эксперимент — это подтолкнёт формирование креативных пространств, сотрудники получат право на риск. 

Всё это способствует высокой адаптивности бизнеса и его кадровой привлекательности. Есть и обратная сторона у этих процессов: из-за постоянного поиска консенсуса внутри компании скорость принятия решений будет снижаться, а центры ответственности — размываться.  

Алексей Фирсов Генеральный директор ЦСП «Платформа», вице-президент РАСО

«В ближайшее время мы вряд ли увидим торжество «бирюзовости», скорее всего, в российском бизнесе будет преобладать мозаичная картина. Старые авторитарные модели с ручным управлением могут быть эффективны в кризис, поэтому ценностная трансформация российского бизнеса будет происходить не быстро. Но постепенно компании, которые развивают гибкость, будут всё чаще выигрывать в конкуренции за людей. Ориентир будущего — компания-сообщество с высокой ценностью горизонтальных связей, высокой динамикой трансформации и пластичностью структуры».

Мы несколько раз в год организовываем подобные встречи для обсуждения самых актуальных вопросов отрасли с экспертами и представителями крупных компаний. Если вам интересны экспертные сессии и Медиасреда от СКАНа, следите за анонсами ближайших мероприятий в нашем Центре обучения и телеграм-канале.